8月底，淘寶分拆后兩個(gè)月，淘寶商城總裁張勇飛到北京，邀請(qǐng)了20多家B2C企業(yè)的老總在北京長(zhǎng)安俱樂部聚會(huì)。會(huì)議的主要內(nèi)容是邀請(qǐng)這些B2C企業(yè)進(jìn)駐淘寶商城。
“此次會(huì)議就是國內(nèi)最大的虛擬商業(yè)地產(chǎn)商的一次招商會(huì)�！眳⒓訒�(huì)議的某電商老總向《中國經(jīng)營報(bào)》記者透露，在會(huì)上，張勇許以這些B2C企業(yè)優(yōu)惠的流量和排名等資源以吸引他們進(jìn)駐。有趣的是，騰訊投資的幾家獨(dú)立B2C企業(yè)都未在邀請(qǐng)之列。這一微小的細(xì)節(jié)說明了淘寶商城與騰訊的暗戰(zhàn)已然開始。
騰訊來了！
淘寶分拆之后，淘寶商城被馬云比喻為“劉鄧大軍”。也就是說，淘寶商城的使命是在正面戰(zhàn)場(chǎng)上與對(duì)手過招，電子商務(wù)所謂的正面戰(zhàn)場(chǎng)就是B2C。不僅僅是因?yàn)锽2C市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度，還有一個(gè)重要因素是：騰訊來了！
相比阿里巴巴，騰訊還是電子商務(wù)行業(yè)里的小字輩，但其老辣的布局和激進(jìn)的進(jìn)入方式讓行業(yè)為之側(cè)目，這是一個(gè)強(qiáng)勁的對(duì)手。
為了布局電子商務(wù)，騰訊從2010年就開始對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。2011年，開始以投資的方式進(jìn)軍電商，2011年5月，騰訊投資鞋類B2C好樂買5000萬美元。6月，又向珂蘭鉆石投資1000萬美元，此前，投資數(shù)碼類B2C易訊網(wǎng)。雖然頻頻出手投資B2C,但作為戰(zhàn)略投資者騰訊給出的條件卻并不亞于財(cái)務(wù)投資人。這一點(diǎn)使許多B2C企業(yè)都對(duì)騰訊心向往之。
騰訊并不滿足于分散投資一些B2C,從中獲取財(cái)務(wù)收益，而是要真正地在電子商務(wù)市場(chǎng)上圈地布局，但顯然騰訊并不擅長(zhǎng)零售業(yè)，也不可能走京東商城的路線。
8月19日，騰訊高級(jí)執(zhí)行副總裁吳宵光在派代電子商務(wù)年會(huì)上拋出了一個(gè)大型的B2B2C的電子商務(wù)平臺(tái)計(jì)劃。吳宵光表示，吸引更多的企業(yè)入駐騰訊電子商務(wù)平臺(tái)將是其下一步的計(jì)劃，包括現(xiàn)有的B2C企業(yè)，傳統(tǒng)的想通過互聯(lián)網(wǎng)銷售的品牌企業(yè)，以及互聯(lián)網(wǎng)上成長(zhǎng)起來品牌，甚至包括淘品牌都是其招商的目標(biāo)。
一位騰訊投資的B2C負(fù)責(zé)人指出，騰訊的開放平臺(tái)實(shí)際上與淘寶商城模式一致，但騰訊更加開放，比如，在騰訊未來的平臺(tái)上，B2C企業(yè)可以完全保留自己的企業(yè)LOGO，圖片上可以打上印有自己主站網(wǎng)址的水印。另外，騰訊是互聯(lián)網(wǎng)的四大門戶之一，是重要的流量入口，加上騰訊在營銷上計(jì)劃整合QQ、QQ郵箱、騰訊微博等資源。在營銷成本居高不下，轉(zhuǎn)化率卻越來越低的現(xiàn)實(shí)下，騰訊的電子商務(wù)平臺(tái)對(duì)于那些B2C企業(yè)、意欲做全網(wǎng)營銷的淘品牌有著致命的誘惑。
正因?yàn)榇�，淘寶商城視騰訊為最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
分拆御敵
競(jìng)爭(zhēng)的壓力不僅僅來自于騰訊。2011年，對(duì)于馬云來說是個(gè)麻煩纏身的年份，盡管淘寶網(wǎng)占據(jù)了中國在線零售市場(chǎng)80%的份額，但也面臨著越來越強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)和各種不確定的風(fēng)險(xiǎn)。
近兩年，外部競(jìng)爭(zhēng)顯然更加激烈，京東商城等B2C企業(yè)崛起。
除了外患，馬云還困于內(nèi)憂，淘寶假貨、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)一直是困擾他的難題。另一方面，淘寶網(wǎng)公司規(guī)模越來越大，官僚化的問題也慢慢顯現(xiàn)出來“創(chuàng)新機(jī)制沒有到位，跟不上電子商務(wù)的發(fā)展”。阿里巴巴副總裁曾鳴指出，淘寶再這么走下去反應(yīng)速度會(huì)越來越慢。
“淘寶本身蘊(yùn)含了三個(gè)商業(yè)模式，淘寶、淘寶商城和一淘網(wǎng)，它們是不同的商業(yè)模式。”曾鳴說，這是拆分淘寶的動(dòng)因。
曾鳴告訴記者，阿里集團(tuán)在建設(shè)不同層次的平臺(tái)，從最底層的云計(jì)算平臺(tái)，到相配套的支付平臺(tái)，到核心的淘寶平臺(tái)，但是平臺(tái)又忌諱做空中樓閣，所以需要一個(gè)個(gè)垂直業(yè)務(wù)。淘寶商城是一個(gè)大的垂直業(yè)務(wù)，淘寶商城在快速發(fā)展的過程中，會(huì)對(duì)各個(gè)平臺(tái)提出非常高的要求，逼著這些平臺(tái)快速成型。
一淘網(wǎng)則承擔(dān)著無線業(yè)務(wù)平臺(tái)功能，淘寶商城負(fù)責(zé)打造物流平臺(tái)，每個(gè)平臺(tái)都為其他公司提供服務(wù)，同時(shí)也跟外部形成競(jìng)爭(zhēng)。
分拆以后，淘寶商城得以以B2C的身份正式迎戰(zhàn)其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在對(duì)張勇的采訪中，他毫不否認(rèn)自己“虛擬商業(yè)地產(chǎn)商”的身份。他指出，淘寶商城這種模式并未有先例，但是他篤定這種模式在發(fā)展到一定規(guī)模之后會(huì)比京東商城的零售商模式更有優(yōu)勢(shì)。
供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)
騰訊最終的路線實(shí)際上也是“商業(yè)地產(chǎn)”模式。這種模式對(duì)于運(yùn)營商來說，可以有無限的擴(kuò)展空間，并且傭金的收益模式會(huì)比賺取零售利潤(rùn)更輕松。但這種模式也面臨著致命的弱點(diǎn)。
亞馬遜本質(zhì)是零售商，其收益模式是賺取零售差價(jià)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力在于供應(yīng)鏈，而采取類亞馬遜模式的京東在不停地融資、虧損前提下，還投入大量的資金在倉儲(chǔ)和物流上，目的就是將供應(yīng)鏈控制在自己的手中。亞馬遜給用戶創(chuàng)造了好的體驗(yàn)的同時(shí)也創(chuàng)造了巨大的市值，這也使得投資人看好京東的模式。
淘寶商城的收益模式是收取商戶傭金，在淘寶商城上，有5萬多家商家，而且這些商家的數(shù)量還在不停地增加。而這些商家，貨是分散的，倉儲(chǔ)物流也是分散的。很難給用戶提供統(tǒng)一的服務(wù)。對(duì)于淘寶商城來講，統(tǒng)一供應(yīng)鏈幾乎是不可能的，而當(dāng)商戶不斷增長(zhǎng)時(shí)，這種分散的供應(yīng)鏈管理是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
曾鳴承認(rèn)，商業(yè)地產(chǎn)模式的B2C未來成功的關(guān)鍵在于供應(yīng)鏈。不過他表示，淘寶商城基本的戰(zhàn)略還是用平臺(tái)化的方式和互聯(lián)網(wǎng)的手段來解決這個(gè)問題。張勇表示，京東的模式一定會(huì)遇到規(guī)模的瓶頸，而平臺(tái)化的方式可以突破規(guī)模的瓶頸。
業(yè)內(nèi)人士指出，無論是騰訊還是淘寶，他們擅長(zhǎng)的是基于互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)和信息做平臺(tái)。而供應(yīng)鏈恰恰是互聯(lián)網(wǎng)以外的課題，訂單生成以后，從倉儲(chǔ)，到干線運(yùn)輸、配送，再到最后反向物流。這是一個(gè)很長(zhǎng)的價(jià)值鏈，對(duì)于虛擬商業(yè)地產(chǎn)商來講，這條價(jià)值鏈怎么參與，參與到什么程度，這是擺在他們面前的大難題。
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