線下百麗鞋業(yè)的撒手锏在于研發(fā)設(shè)計(jì)以及銷售渠道。對(duì)接了前者優(yōu)勢(shì)的“官方專賣店”淘秀網(wǎng)及其他B2C渠道，能成為手握網(wǎng)貨品牌群的“電子版百麗”嗎？
不做“爆款”
很多傳統(tǒng)企業(yè)都是“被電子商務(wù)”的，在謝云立看來，百麗也是如此。
2008年1月，負(fù)責(zé)為百麗集團(tuán)搭建4008客戶服務(wù)熱線的謝云立向集團(tuán)高層遞交了一份報(bào)告：打著百麗以及旗下品牌名號(hào)的鞋子在網(wǎng)上銷售的，其中假貨和灰色渠道就有將近一億元的市場(chǎng)。公司內(nèi)部立馬炸開了鍋。
比起百麗鞋業(yè)近200億元的年銷售額度，網(wǎng)上1億元的市場(chǎng)可謂微不足道。但面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)這塊新興的市場(chǎng)，百麗管理層不無謹(jǐn)慎。作為電子商務(wù)的“門外漢”，百麗決定先把網(wǎng)上的市場(chǎng)“管起來”。
2009年11月，百麗集團(tuán)電子商務(wù)部———麗港鞋業(yè)(深圳)有限公司南山分公司成立，官方網(wǎng)店淘秀網(wǎng)上線，謝云立出任副總經(jīng)理。
據(jù)謝云立介紹，淘秀網(wǎng)是一個(gè)與百麗旗下品牌(百麗、思加圖、她他、天美意等)平行的部門，手握把關(guān)旗下子品牌“上網(wǎng)”的大權(quán)。
在百麗集團(tuán)內(nèi)部，旗下各子品牌“一個(gè)品牌一層樓”，除了設(shè)計(jì)和營(yíng)銷，在生產(chǎn)、渠道上一直是“抱團(tuán)生存”。特別表現(xiàn)在渠道上，百麗各子品牌在百貨商店和m all中的柜臺(tái)和店面都是相互為鄰。這正是百麗商業(yè)模式的魅力之一：多品牌以實(shí)現(xiàn)多款式，加上抱團(tuán)式的銷售，迎合了尤其是女性消費(fèi)者對(duì)鞋子“善變”的需求。
這套“抱團(tuán)”的思維依然沿用到電子商務(wù)。作為百麗的網(wǎng)上“專賣店”，淘秀網(wǎng)將百麗各子品牌的產(chǎn)品統(tǒng)一收編上架�！八悸凡⒉皇菍Ｗ霰睢�，而仍是以百麗現(xiàn)有產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，并堅(jiān)持一貫以品類取勝的法則。
并非“清庫存”
謝云立指著會(huì)議室中數(shù)十行排開的樣鞋說，“這只是今年秋冬上線款式的三分之一�！�
作為國(guó)內(nèi)鞋業(yè)市場(chǎng)當(dāng)之無愧的老大，百麗鞋業(yè)通過收購(gòu)和銷售代理等方式統(tǒng)領(lǐng)的20多個(gè)品牌，能滿足18-45歲的女士不同場(chǎng)合的需求；每一個(gè)主題及價(jià)格區(qū)間，百麗都能提供兩個(gè)或以上的品牌供消費(fèi)者挑選。
這個(gè)手握從設(shè)計(jì)生產(chǎn)到終端銷售縱向一體化品牌群的鞋業(yè)巨頭，其背后強(qiáng)大的研發(fā)和生產(chǎn)能力令謝云立都禁不住驚嘆，“每年設(shè)計(jì)出的樣鞋不知是貨架上在銷售的鞋子的多少倍！”
因此，上線不久的淘秀網(wǎng)完全可以利用從設(shè)計(jì)到銷售的集團(tuán)資源，需要它再造的主要是后端倉(cāng)儲(chǔ)和配送部分，以及培養(yǎng)淘秀網(wǎng)自己的“內(nèi)部買手”。
“我們不是拿傳統(tǒng)庫存來賣�！睋�(jù)謝云立介紹，淘秀網(wǎng)的職業(yè)買手會(huì)輾轉(zhuǎn)于各子品牌的訂貨會(huì)上，挑出最暢銷的鞋型，再把網(wǎng)絡(luò)流行元素傳達(dá)給集團(tuán)各子品牌的設(shè)計(jì)師，以修改外觀設(shè)計(jì)。之后，只需要在后端生產(chǎn)線上追加訂單即可。
謝云立隨手拿起一款靴子“線下的同款式可能就比這一款少了一個(gè)鉚釘，或者多了一排拉鏈，總是有一些區(qū)別�！�
這些專供淘秀網(wǎng)的鞋子印的還是各子品牌的logo，子品牌們以“優(yōu)惠”的出貨價(jià)格給到淘秀網(wǎng)銷售“與各子品牌取得了共識(shí)，電子商務(wù)低價(jià)是必須的，所以定價(jià)比線下渠道壓縮20%-30%左右�！敝x云立告訴記者。
這樣一來，通過對(duì)線下同款式的“細(xì)微調(diào)整”，百麗能避開線上線下沖突的矛盾，而且捍衛(wèi)了旗下品牌在虛擬市場(chǎng)
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