凡客失控成長的思考,，凡客誠品董事長陳年破天荒地連續(xù)幾天通過微博發(fā)出聲音——這曾經(jīng)是他很不喜歡的方式。因為一直備受矚目的凡客，遭遇了有史以來最多的質(zhì)疑。
而在僅僅一年之前，陳年所處的還仿佛是另一個世界。
2011年的1月，凡客的銷售數(shù)字達到了一個驚人的地步——與2010年1月同比增長了近5倍。
站在自己公司的年會臺上，陳年特別自豪，他甚至聯(lián)想到年底的時候，如果公司發(fā)展正常，凡客旗下的員工數(shù)字量應該遠遠不止1萬——在環(huán)境的變化速度遠超過人的意識的變化速度的電子商務領域，這在當時并不是什么大膽的預測。
據(jù)業(yè)界公開資料顯示，凡客2008到2010年的收訂額分別為3億、7億和20億元人民幣，陳年和他的團隊對凡客體量的“增長加速度”習以為常，他們都信心十足地等待著一年之后超越預期的滿足感和巨大興奮。所以，2011年陳年和管理團隊在制定計劃時，設定了非常樂觀的目標，這個目標在外界不斷地猜測和傳播中，最后到達了“100億”。
2011年初的一劑強心針并不止于凡客。2010年電商圈一整年歌舞升平，麥考林上市，10年當當IPO，淘寶商城拆分并促成第一個“雙十一”的火爆、千團大戰(zhàn)正甚囂塵上、無數(shù)的資本都在拼命砸向電子商務、電商人才挖角頻繁身價倍增、甚至有很多中小B2C追隨凡客的模式開始創(chuàng)業(yè)……2011年這場電商大戲在所有人的熱血憧憬下正式開啟。
但讓人沒有想到的是，短短幾個月后，電子商務整個行業(yè)從一個高速運轉(zhuǎn)、充滿希望的大勢，集體遭遇急轉(zhuǎn)直下：凡客和拉手網(wǎng)因各自原因遭遇IPO推遲，各種“寒冬論”狼煙四起，資本環(huán)境逐漸冷卻。大部分人都有點措手不及，包括陳年。
“失控”的成長
“創(chuàng)業(yè)要記住別著急。創(chuàng)業(yè)公司餓死的少，大都是撐死的�！眱赡昵埃粋�朋友創(chuàng)業(yè)，陳年曾語重心長地叮囑他。作為一個在電商行業(yè)幾經(jīng)沉浮的老兵，陳年比誰都清楚企業(yè)在快速發(fā)展過程中可能遭遇的失控。但是在今天，他還是遇到了同樣的問題。
其實在外界開始質(zhì)疑凡客之前幾個月，陳年就有所意識。
7月的一個下午，因為開會，陳年兩次步行穿過辦公地點和富力廣場之間的通道，他發(fā)現(xiàn)下午2點到4點的時間段，一路上竟然能一直看到掛著凡客胸卡的員工，不是在排隊買奶茶，就是在快餐店門口的椅子上幾個人聊天。“他們看見我還會說，陳總好。我當時都驚了。”這件事讓陳年瞬間緊繃了起來，他一直以為凡客是一家快速而忙碌的公司，但這兩年公司的發(fā)展，自己忽然感覺對于公司失去了控制，“整個管理體系出現(xiàn)了嚴重的問題，到了必要整頓的時候。”他說。
同時，凡客的品類擴張也到了驚人的地步，不僅絲襪、面膜、家紡，甚至拖把、電火鍋都開始賣。當陳年在倉庫的角落里，看見倒放著的一堆拖把時，瞬間暴跳如雷。巨大的憤怒讓他用幾乎怒吼的方式一字一頓地吼出一句話：“用戶-誰-會-在-咱們這-買-拖-把？！”當場所有員工都嚇傻了，而真正傻眼的人是陳年，他知道凡客的品類擴張?zhí)�，以至于很多產(chǎn)品已經(jīng)完全失去了秩序和意義。
盡管在2011年，凡客的明星產(chǎn)品VT(凡客對Vancl T恤的簡稱)銷售量達到1000萬件，帆布鞋500萬雙。但是大規(guī)模SKU的擴張，依舊造成了過多的庫存和錯誤的庫存。陳年認為，這才是凡客犯的最大錯誤之一�！斑M了一些不該進的品類，而這個也是互聯(lián)網(wǎng)公司過度放權(quán)，凡事為先導致的�！标惸暾f。
2011年8月，陳年把高管們帶到大連開了幾天閉門會議，內(nèi)部做出了有史以來最深刻的一次反思。陳年當時帶了一本書在身邊，書名是《從大躍進到大饑荒》。這是陳年在凡客一直加油門的情況下踩了一腳急剎車，而這一腳剎車，勢必和原本巨大的加速慣性產(chǎn)生強烈碰撞，從而使很多問題再一次被放大。
產(chǎn)業(yè)勢力的交匯點
整個電商行業(yè)是個力學體系。在過去的兩年，牽一發(fā)而動全身。
而凡客自身的模式?jīng)Q定了它身兼互聯(lián)網(wǎng)、零售、傳統(tǒng)服裝制造、物流多個行業(yè)屬性，又歷經(jīng)多輪融資，牽扯眾多投資人關注。在當今詭異的經(jīng)濟形勢下，各個行業(yè)冷暖變化不均，凡客身處其中，在產(chǎn)業(yè)和各種外部勢能多重博弈和擠壓中，所經(jīng)歷的跌宕起伏和戰(zhàn)略思考，如同一部時代的大電影。
凡客發(fā)展的時間軸上，有兩個關鍵點。首先2008年奧運之后到2009年年底，對于凡客來說至關重要——這一年半沒有人談論電子商務。2008年的2月份，凡客以互聯(lián)網(wǎng)推廣的方式進入電子商務。那時還是互聯(lián)網(wǎng)廣告、流量資源的低谷，陳年一直覺得，因為這樣一種切入讓這家公司迅速找到了立足之地。“與此同時，你看過去幾年互聯(lián)網(wǎng)門戶的廣告收入的變化，這把火，是凡客點的！”
次年，電商圈就出現(xiàn)瑪薩瑪索、夢芭莎等一批引人注意的B2C企業(yè)。根據(jù)易觀國際Enfodesk產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)庫研究顯示，凡客以刊例價近19億分別帶動了當時電商的廣告投放，夢芭莎和瑪薩瑪索也分別以刊例價4.6億和4.3億追趕加大互聯(lián)網(wǎng)廣告營銷，據(jù)分析師介紹，業(yè)內(nèi)的刊例價慣例是以2折左右的價格出售，實際投入可以估算，但這股趨勢一直熱到了今天。
在那個時候，資本的力量已經(jīng)在逐漸顯現(xiàn)。很多圈里人對陳年的印象就是，對融資節(jié)奏的把握非常到位，帶動互聯(lián)網(wǎng)廣告的故事讓凡客在在2008-2009年這一年半里面，發(fā)生了第三次融資，而2010年，因為巨大的銷量以及V+等平臺的出現(xiàn)，讓凡客在4月和10月分別拿到兩輪迅速的融資。作為力學體系中的重要變量，凡客的拉力無疑催促了整個電商業(yè)的轉(zhuǎn)變。
第二個關鍵點，陳年至今都非常清楚地記得，是2010年麥考林的上市之后�！爱敃r跌得一塌糊涂�！痹诮�(jīng)歷了首日上漲56.97%上之后，麥考林股價持續(xù)下滑，目前跌幅已接近90%。
而凡客卻選擇了在那樣一個時間點，公布了第五輪融資。這是讓大家記憶深刻的一次融資——1億元的融資金額，并且全部是老股東——給了市場無比的信心。那個時候，就在外界影響凡客的同時，凡客也在影響了外界，循環(huán)往復。當時的資本市場似乎也被搞暈了，大家一起瘋狂地追加砝碼，當時正在風口浪尖的團購大戰(zhàn)，同樣迷惑了不少資本的眼睛。
野蠻生長的電商環(huán)境，讓每一個身處其中的人都帶有加速和儲備的意識。那個時候，電商圈每天的談資就是，某剛畢業(yè)的1年的小孩，跳槽一次變成部門總監(jiān)，或者某高管被挖薪水翻了好幾番，更讓人印象深刻的是有些團購網(wǎng)站在慘烈競爭中曝出的不以為恥反以為榮的惡性挖角事件。在電商跑馬圈地搶占資源的時期，阿里、京東以及各大B2C都在招兵買馬，這些外部環(huán)境的升溫也對于凡客產(chǎn)生了必然的影響。
一位親歷過2010年底凡客招聘的人這樣回憶一個有意思的細節(jié)。那個時候，每天來面試的人車水馬龍，以幾乎平均10分鐘的速度從早晨面試到晚上�！癏R有時候很牛，直接問剛畢業(yè)的小孩，給你5000，你來不來？遇到稍有經(jīng)驗的就說，1萬，你來不來吧？”但是很多人來了，一時都沒有崗位可放。
直到2011年的4月京東對外宣傳融資15億美元，并宣布物流戰(zhàn)略的加速；凡客在12月宣布獲得F輪融資2.3億美元，年底將有近30個庫房，總面積達到50萬平米。同時，凡客“如風達”物流在能力快速發(fā)展之后，開始承接多家外單……就在團購模式遭遇質(zhì)疑，很多B2C站出來說“電商是個騙局”的時候，資本和各種電商角力依舊此消彼長。
而更深層的思考是，如今大環(huán)境所說的寒冬，究竟是來自電商模式的寒冬？融資環(huán)境的遇冷？還是來源于傳統(tǒng)服裝制造業(yè)的低迷？
“當我選了凡客誠品這樣一個模式的時候，自有其道理。而且4年過去，也沒有顛覆我對凡客誠品這個模式的理解，而且凡客用4年的成績，也證明了它對中國互聯(lián)網(wǎng)的價值，對中國網(wǎng)民的價值，對中國制造的價值，我覺得這些就夠了。至于說這個游戲，我的心情很復雜。怎么樣的心情呢？就是覺得瘋了，但是有多瘋呢，我也不知道。”陳年說。
事實上凡客今天的問題，并不是一家公司的問題，這個行業(yè)的力學體系里，電商、資本彼此相互的拉扯和牽制。因為跑的很快，凡客正在環(huán)境里加速和被加速。而在這個過程，很多人在不斷地說服別人和震驚別人的同時，說服和震驚了自己，進而那些曾經(jīng)被說過無數(shù)遍的信條，也會在無數(shù)個端口遭遇迷失。
表層之下，人性之上
在商業(yè)世界里，貪婪，會被隱藏成很多種形態(tài)，包括過于強烈的進取精神。沒人能跳脫這個原罪。
陳年這個人——圈里對他的評價是：他對“事兒”非常看重，而非看重“錢”。就像今天，他最大的目標是在中國制造的背景下創(chuàng)造出一個快時尚品牌，而非資本層面的上市。但是在這么瘋狂的電商大勢之下，任何玩家看到這樣快速成長的機會，所展現(xiàn)出來的進取心和強大沖力，在特定的情況下，有可能會轉(zhuǎn)化為一種毒藥——使原本的節(jié)奏和初衷，與“速度和規(guī)�！币呀�(jīng)產(chǎn)生加速背離。
這個過程中，陳年的心態(tài)也發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。一切的伏筆就在于2010年對凡客來說，太出乎意料了。
起初，凡客以襯衫的品類，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的切入了互聯(lián)網(wǎng)市場。那時候的陳年一心只想把襯衫這件事做好，不過他逐漸發(fā)現(xiàn)這個全新市場本身的需求比想象的旺盛很多，進多少賣多少的經(jīng)營狀態(tài)讓凡客的銷售頻頻超出預期。
從2009年底，凡客開始嘗試多品類，進入2010年的凡客徹底跨界，不再拘泥于襯衫、Polo恤和褲子，而開始賣帆布鞋、短袖T、雪地靴和羽絨服等等，依然熱賣。2010年，陳年去義烏轉(zhuǎn)了一圈，回來和兩個員工說，“你們?nèi)プ鼋z襪吧�！蹦莾蓚�人就暈頭轉(zhuǎn)向開始行動，稀里糊涂也做成了2010年的暢銷品。這種SKU的迅速擴張意外地給2010年的凡客帶來了巨大變化和收獲。陳年發(fā)現(xiàn)”產(chǎn)品驅(qū)動“替代“用戶驅(qū)動”，正在成為推動凡客高速發(fā)展的動力。“凡客的2010年與2009年，和2008年已經(jīng)有天壤之別，是用戶群劇烈的改變和產(chǎn)品的改變�！彼f。
有這樣幾組數(shù)字：
2008、2009年，凡客的復合增長為150%，而2010年則增長了300%。
2010年，VT買了230萬件，僅上線當天，當天帶來的新用戶過萬。
2010年用戶的總增長，是2007-2009年三年之和的兩倍。
經(jīng)歷了用戶群和產(chǎn)品激增，再保守的人也會激動起來�！八栽�2010年下半年的時候，凡客開始對產(chǎn)品驅(qū)動寄予了巨大的期待。”陳年說，“這個時候你真的是希望，種的種子越多越好！”事實上，今天凡客面對的“拖把”錯誤，都是基于這個邏輯下試錯中“錯的部分”，和當年絲襪產(chǎn)品沒什么區(qū)別。
但當時的凡客正在享受追求規(guī)模帶來的極速快感，殘酷的是，凡客的管理文化更加速了這場失控的提前來臨。
整個凡客的文化是成王敗寇。直到今天，這種銷量為王的“結(jié)果論”在凡客內(nèi)部仍然根深蒂固。有的部門只有銷量不斷上升的時候，主管才會給陳年揚眉吐氣地發(fā)一封郵件；如果銷售勢頭很猛，那么這個團隊在公司“基本橫著走”。
這也加劇了內(nèi)部的競爭�！八械牟块T，因為凡客這種競爭的激烈，管理層他要樹立自己的權(quán)威，就玩命招人，看到第一部門現(xiàn)在有三五百人，啊，我們才一百人，不行……”陳年說。這些招進來的人要找活干、出業(yè)績，從某種程度上也加劇了凡客的品類激增。
相較于對運營和對資本節(jié)奏把握的超群能力，陳年對于管理層面的思考顯得相對薄弱。尤其是在企業(yè)和行業(yè)高速發(fā)展的過程中，人難免會對自己原有的一些弱項有所忽視。他這樣描述自己的管理邏輯：“是我故意放權(quán)，我以為只要授權(quán)足夠了，犯了錯就是你的。這就是人性，其實我也希望看見自己團隊，每天都有不同的人吹牛，今天我們又做了一個瘦身款，今天的法蘭絨襯衫又賣翻了，明天又做了牛仔布，賣的特別好……”
如今的電商環(huán)境，更加深了人們的層層誤解，以為速度、規(guī)模、故事能戰(zhàn)勝一切。但是實際上，電子商務是最新銳的行業(yè)，同時更是最傳統(tǒng)的行業(yè)。如果對那些多年累積的基礎問題、管理方法喪失警惕，勢必造成后期的負累。
“所以大家回頭來看，沒有足夠的授權(quán)，其實還真看不出這么多毛病，這個過程暴露了很多人和問題，所以現(xiàn)在我重新回到一個上了規(guī)模以后的公司的管理，可能對管理層要求更細節(jié)，更嚴格。我原來最反感體系化、體制化的東西，可能要管理一個上萬人的公司，這些尤其重要�！标惸曜约哼@樣反思。
凡客的下一步
在幾個月后，眾多質(zhì)疑開始包圍凡客時，陳年認為不是什么問題：“我覺得挺納悶，就是我們做了10多年互聯(lián)網(wǎng)銷售，最近終于成為了焦點，而且重新來討論互聯(lián)網(wǎng)銷售的價值。做電子商務，我覺得永遠不要忘記的一點就是用戶體驗。因為各種其他的輿論都不重要，最重要的是你今天有沒有新增長？你今天老用戶的購買是不是增加了？只要關心這兩點就足夠了�！�
這一次，陳年的確也開始從“規(guī)�！钡慕嵌葘镜墓芾磉M行反思，“如果用戶的增長速度沒有超過SKU的增長速度，勢必帶來某種程度的不平衡，從而造成對未來的誤判和對顧客接納程度的損傷�！边@兩年加速快跑的凡客的確有很多問題，品類上急速擴充和試錯讓這家體量快速膨脹的公司感受到了前所未有的壓力。但問題的核心就是發(fā)展速度和能力成長之間的博弈。
面對之前所出現(xiàn)的SKU擴張無序、過量和錯誤的庫存、以及內(nèi)部管理危機，凡客做了一個深層次的調(diào)整，內(nèi)部體系和結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本的變化——成立數(shù)據(jù)中心，重新并調(diào)整了事業(yè)部的結(jié)構(gòu)。
首先，想要實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的系統(tǒng)化和數(shù)字化的管理，讓任何“數(shù)字”變得可預測和可控，凡客成立了一個數(shù)據(jù)中心�！坝梢粋�高級副總裁帶領十幾人的團隊，逐漸成為公司內(nèi)最累的部門之一�！标惸暾f。
“我們團隊基本上不睡覺的�！边@位高級副總裁這樣描述自己的工作，“一開始，大家對數(shù)據(jù)中心的需求就是出一些簡單的數(shù)據(jù)，比如庫存的數(shù)量。但是他發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)提出來以后其他部門就會問，那怎么配合進貨的關系，于是數(shù)據(jù)中心就開始根據(jù)不同的問題，不斷尋找數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)之間關聯(lián)，并最終把各種關系搭建起來。大家又說，庫存周轉(zhuǎn)慢的東西怎么辦呢？我們就又得從庫存里面拉出一列關系來。那新用戶的增長呢？他們就把新用戶的增長和每個產(chǎn)品帶來了新用戶的增長，二次用戶的二次購買，這兩個之間的關系和每一個產(chǎn)品去掛鉤……”
但是隨著這種背后的計算體系越來越精細，陳年很樂于看見凡客像一個數(shù)學公司般運行。與此同時，在數(shù)據(jù)中心之外，凡客此次調(diào)整的最大變化，是關于管理的部分，重新劃分了事業(yè)部結(jié)構(gòu)，要求前端的5大事業(yè)部和后端的運營體系，全部執(zhí)行數(shù)字化管理，每周由數(shù)據(jù)中心進行審核，并及時發(fā)現(xiàn)其中的異常。
在此之前，凡客的內(nèi)部構(gòu)架是按照業(yè)務類型分成的兩大事業(yè)部，基礎產(chǎn)品事業(yè)部和新產(chǎn)品事業(yè)部，并形式了橫向的“條塊管理模式�！奔词聵I(yè)部下面包含三個中心——囊括規(guī)劃、設計和生產(chǎn)的產(chǎn)品中心、負責網(wǎng)站和內(nèi)容圖片的營銷中心、以及負責外部推廣中心。
隨著這次反思，陳年發(fā)現(xiàn)，這種模式在創(chuàng)業(yè)型公司初期的時候，會非常受用。每個層級的人都會專注地做一件事。后來隨著公司規(guī)模的幾何型擴大，三大中心之間不但根本沒有相互產(chǎn)生作用力，反而是相互的控訴此消彼長。
“因為當規(guī)模越來越大的時候，產(chǎn)品中心逐漸出現(xiàn)傳統(tǒng)的特點，即在傳統(tǒng)的服裝業(yè)中，生產(chǎn)的人員會認為是自己在主導其他部門，有拖把就進拖把，有指甲剪就進指甲剪，完全不考慮其他部門。所有事業(yè)部的規(guī)劃和設計人員，全都依附于生產(chǎn)。但是，一個拖把和指甲剪對于推廣和營銷的意義卻非常小，根本沒有人考慮營銷和推廣中心的部分，而營銷中心和推廣中心，對于生產(chǎn)也沒有任何制約能力�！标惸赀@樣分析。
2011年的產(chǎn)品驅(qū)動，讓陳年想通了在整個構(gòu)架中，最應該首先考慮的是規(guī)劃和設計。目前，事業(yè)部調(diào)整方式是“獨立團的縱向模式”。即以品類劃分為五大事業(yè)部，每一個事業(yè)部下面，擁有規(guī)劃、設計和營銷。除此之外，把生產(chǎn)部分完整的提出來，成立了三大生產(chǎn)中心，快速地進行供應鏈反應，不再去影響前端的規(guī)劃和設計，由事業(yè)部統(tǒng)一向生產(chǎn)中心下單，再由生產(chǎn)中心直接對接外部的制造工廠。
陳年強調(diào)，凡客的商業(yè)模式注定必須用數(shù)據(jù)進行考核。對事業(yè)部的KPI考核就是銷量和利潤；生產(chǎn)中心的KPI考核是品質(zhì)、價格、及時，而被獨立出來的推廣，也需要每天就自身資源和各個事業(yè)部對接，新用戶的增長是其考核標準。對于每一部分來說，都有最直接有效的考核機制。對于任何一個快時尚品牌而言，都應該通過降低運營成本、加快供應鏈的反應能力上下功夫。周轉(zhuǎn)效率越快，資金鏈和庫存的壓力才能夠被充足釋放。
凡客是中國電子商務行業(yè)中，奔跑最快的一家企業(yè)。它當下暴露的很多問題，和所做的反思，比很多電商企業(yè)要早，它的新陳代謝也折射出很多電子商務整個行業(yè)的現(xiàn)狀。
在整個世界，在任何一個沒有經(jīng)歷過重大起伏和波折的行業(yè)里，都無法期待它能迅速誕生出真正偉大的公司。從這個角度來看，凡客如今所暴露出來的陣痛，是凡客的幸運，也是中國整個電商行業(yè)的幸運。
陳年眼中的凡客
當我的T恤賣到3000萬件的時候，中國就沒人做T恤了。
劉湘明｜文
Q最早我們談論凡客模式的時候，你舉的一個例子讓我印象很深刻。你說可以用很便宜的價格做出杰尼亞品質(zhì)的襯衫。現(xiàn)在凡客的廣告都是李宇春和29元T恤，你認為凡客偏離當初的方向了嗎？
A我覺得你剛才說的這個問題，肯定是一個錯誤的判斷，因為凡客根本沒有當初的方向，凡客的方向是一步一步的摸索出來的。為什么凡客的2010年未遭質(zhì)疑，因為2010年沒有人搞清楚凡客發(fā)生了什么。其實就是我前面說的，凡客的2010年與2009年和2008年已經(jīng)有天壤之別，是用戶群劇烈的改變和產(chǎn)品的改變。
凡客的2009年復合增長150%，2010年增長300%，這里面發(fā)生什么變化呢？是產(chǎn)品試錯，用戶巨量的增長，在2010年，用戶的增長是2007～2009年3年加在一起的2倍。為什么？是因為我們不再討論我當初和你討論的杰尼亞問題，促使這些變化的是T恤、是帆布鞋。我們的T恤上線當天，T恤一個產(chǎn)品，當天帶來的新用戶就過萬。2010年我和別人吃飯的時候，有一個小女孩，非要跟我合影，說是我的用戶。我說是你媽媽或者是你爸爸幫著下單吧，她說不是，是用零花錢買帆布鞋。那天我吃完飯出來一路上都在打電話，打給我們鞋廠事業(yè)部的人，我說你們一定要做全碼，毫不猶豫地做全碼，不再分什么成人碼什么童鞋之類的，做全碼。
Q凡客的未來是想做成便宜的沃爾瑪還是想做時尚有品質(zhì)的優(yōu)衣庫呢？
A你對優(yōu)衣庫的定義肯定是錯的，優(yōu)衣庫就是做便宜品牌起家的。你去日本看看，優(yōu)衣庫牛仔褲就是最便宜的，圓領衫也是最便宜的，這就是優(yōu)衣庫的理想。但是為什么優(yōu)衣庫會在你們這里有這么一個印象呢？第一是時間，第二是規(guī)模。還有Zara，今天提起Zara你不覺得它是一個成功的品牌嗎？而且后期Zara和H&M又做了一個很重要的事情，它們開始和大牌設計師一起合作，吸引時尚人士的注意，這是品牌操縱的一個過程。凡客起家于互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)的理想就是平民化。如果有一天讓全中國中下層的人們都穿了凡客，我覺得凡客也是最牛的，這個和我的價值觀和趣味觀沒有沖突。
所以你提出那個觀點是我反對的，其實在2009年，來找我的人非常多，說品牌溢價很重要，說你看凡客現(xiàn)在這么多用戶了，成長又這么快，應該談溢價了。但是當時我提了一個觀點，我說品牌溢價可能是中國過去傳統(tǒng)品牌走的彎路，開始的時候農(nóng)村包圍城市，本來是平民的品牌，一旦在農(nóng)村掙了點錢以后，就開始打扮自己，要高端，結(jié)果全都失敗。他們沒有真實地看到這個世界的變化。為什么Zara、H&M和優(yōu)衣庫是我們今天稱道的，一個更加久遠的品牌那就是GAP、拉夫勞倫，拉夫勞倫最開始把昂貴的馬球服變成平民服。在20世紀60年代，整個美國文化的變遷，反對資產(chǎn)階級、倡導平民，這才有了GAP和Levis。
Q現(xiàn)在他們不是平民品牌了。
A不，這就說明后來Zara和優(yōu)衣庫對全世界的影響力更大了，因為它們更加徹底地平民化。你看過去20年，勝利的品牌全是這樣的品牌。所以，我是絕對反對你那個觀點的。凡客今天絕對不是檢討這個問題，否則沒法解釋凡客怎么從2009年成長10倍到今天。為什么我們堅持，今年堅持賣1000萬件T恤還是賣29塊呢？我當時跟他們說，這個價格誰也干不了，我干，2012年照樣。這種打法，最后打下去就是優(yōu)衣庫。全中國的T恤一年不過銷售5000萬件，當我的T恤賣到3000萬件的時候，中國就沒人做T恤了。
Q你怎么看凡客對周邊生態(tài)環(huán)境的影響？
A我們已經(jīng)連續(xù)4年成為互聯(lián)網(wǎng)上第一廣告投放客戶，從2008年大家都不愿意投互聯(lián)網(wǎng)廣告的時候，凡客就用互聯(lián)網(wǎng)。凡客如果2012年在這方面有所退步的話，對中國互聯(lián)網(wǎng)是打擊。至于中國制造，在我進入這個行業(yè)的時候，我知道一個最大的服裝生產(chǎn)廠，一年生產(chǎn)大概7000多萬件，有大概7萬多工人。凡客誠品2011年賣掉產(chǎn)品的件數(shù)不止這個數(shù)，如果有5個凡客的話，那中國前5大生產(chǎn)廠基本上就有著落了。
中國制造業(yè)非常辛苦，而且中國制造業(yè)在2011年遇到的挫折是要比電商行業(yè)大很多倍的，從2008年到2011年，中國制造就一直在遭遇挫折，這時候應該鼓勵中國本土的一些品牌，給他們更多的鼓勵和掌聲，因為中國制造需要中國本土的品牌來支撐。制造業(yè)需要的是什么？制造業(yè)需要是2012年的訂單。制造業(yè)的信心來自哪里？也是2012年的訂單。我們的一個帆布鞋廠從前給回力生產(chǎn)，后來給軍工，里面只有幾十個人，本來快關門了。但是凡客進入以后，完全變了樣子，凡客的幾百萬雙帆布鞋大部分是在那兒生產(chǎn)的。
Q凡客對未來做了哪些布局呢？
A物流上的布局，比如說倉庫，我們現(xiàn)在已經(jīng)是做的最多的一個公司了，我們現(xiàn)在開了28個倉庫，有一級的，比如說像北上廣深，北上廣，尤其是北上廣，還有成都西安，這算我們一級，還有二級的，比如說一些交通樞紐，比如說武漢、杭州，還有像比較稠密的地區(qū)，比如說江浙一帶，訂單量非常大，這一帶庫房就會比較多，還有一部分是我們作為推廣實驗的，比如像沈陽的，像哈爾濱的，像蘭州的，像濟南的，這些地方其實我們有點推廣實驗的性質(zhì)，我們在看，到底是當?shù)氐挠脩舨粔蚧钴S，還是因為當?shù)氐姆⻊詹粔蚝�，當我們把庫房建到那里的時候，我們發(fā)現(xiàn)，他的訂單量的成長超出了我們的想象。這就說明，過去我們可能是因為服務不夠好，而導致的當?shù)氐挠脩舨粔蚧钴S。
Q談談F輪融資吧。
AF輪融資的投資者，其中三個投資者是非常傳統(tǒng)的投資者，就是淡馬錫，中信產(chǎn)業(yè)基金和嘉里集團，他們都是非常傳統(tǒng)的投資者，跟這些投資者的接觸，也讓我的確接觸到了一個我過去沒有接觸到的境界。這個讓我還是感受很深的，他們對公司的長期關注真的出乎我的意料。而且大家在F輪融資的名單里面其實還忽略了一個投資者，那就是IDG，他們從頭跟到尾。他對凡客的了解，對凡客4年發(fā)生的事情，我想可能比每一輪單獨進入的投資者更加了解得多，而且我也挺感謝林棟梁，林棟梁從我初做就開始和我一起合作。
Q怎么看待外界的質(zhì)疑？
A如果今天還是2011年5月份的那個股市，所有的問題都是一樣的問題，我們會坐下來討論嗎？你可能會說，凡客成長的還不夠快，對不對？我有時候想，一個巨變是通過漫長的積累發(fā)生的。一場深刻的社會變遷或者企業(yè)變革，都不是靠微博1秒鐘去做的判斷，為什么我們今天要這么著急呢？
Q你覺得凡客和其他電商最大的區(qū)別在哪里？
A我有規(guī)模、品牌和制造，所以可以把價格定在29元。如果賣手機就不行，沒有那么大的空間。我覺得這是最簡單的道理，這是最大的區(qū)別。
Q凡客的文化會不會做一些調(diào)整？1萬多人的公司大家還在成王敗寇，會不會有問題？
A這個問題還真不是個問題，我認為任何一個公司，最后的激勵體制，永遠改不了，他永遠是這樣子。這個我們就不要理論化地討論了，因為其實最后赤裸裸的都是這樣。（《商業(yè)價值》孫彤）
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