B2C電子商務企業(yè)博弈物流“最后一公里”是時下太熱門的話題。當新興的電子商務企業(yè)糾結于是自建物流還是選擇第三方物流時，起步較早的紅孩子要從容得多。走過了電子商務初期的欣欣向榮，面對群雄逐鹿的B2C江湖，紅孩子適度放慢腳步積蓄內(nèi)功，以便進一步發(fā)力。
作為中國最大的母嬰、化妝、食品、生活品類B2C網(wǎng)站，紅孩子從成立至今一直是通過目錄和網(wǎng)站營銷雙渠道發(fā)展起來的電子商務企業(yè)，致力于成為垂直B2C領域的領先者。如今目錄直投和網(wǎng)站的銷售各自占據(jù)著半壁江山。紅孩子高級副總裁兼CIO徐晶指出，紅孩子的未來將會是網(wǎng)站，將逐步從以目錄為主轉(zhuǎn)到以網(wǎng)站為主的策略上來，將更多的資源投入到網(wǎng)站上，不過兩種方式組合營銷的策略依然會延續(xù)下去。目錄直投將鎖定精選和更加精準的人群。
自建物流
徐晶指出，紅孩子在2004年成立的時候，中國還沒有第三方物流，也沒有B2C物流的概念，由于紅孩子做了電子商務的業(yè)務模式，使得它必須解決最后 100米物流配送的問題。為了能夠讓消費者接受這種業(yè)務模式，紅孩子被迫建起了物流配送隊伍。同時，紅孩子承諾在客戶下完訂單的36小時之內(nèi)將產(chǎn)品送到顧客手中。而且，由于相當一部分消費者是不接受信用卡支付的，所以需要貨到付款的方式�！斑@就需要我們尋找到一個值得信賴的合作伙伴，能夠及時把款項收回來，這一點在當時的快遞企業(yè)也無法實現(xiàn)�！奔词巩斂爝f企業(yè)開始提供貨到付款服務的時候，資金回籠的周期的長短仍然是對企業(yè)的現(xiàn)金流的一個考驗。
另外，紅孩子客戶訂單的特點是每張訂單里的產(chǎn)品數(shù)量很多，通常要達到五到七個商品以上，這就意味著在訂單送達顧客手中時，可能會出現(xiàn)部分拒收的現(xiàn)象，那么除非是企業(yè)自己的隊伍，否則沒有辦法做到這一點。這些因素交織在一起，使得紅孩子在當時找不到一家可以合作的物流服務商，只能選擇自建物流配送體系。
“我們都很清楚產(chǎn)業(yè)集中化是成本最優(yōu)的方法，不過當時不是先出現(xiàn)第三方服務商，而是隨著B2C行業(yè)的興起，才催生了第三方物流的發(fā)展，為第三方物流提供了生存的空間。”當電子商務模式興起時，市場競爭不像現(xiàn)在這般猛烈廝殺，也為紅孩子提供了建設物流配送隊伍的市場空間和時機，消費者有足夠的耐心等待紅孩子磨合好這支物流隊伍。如今B2C企業(yè)的市場環(huán)境硝煙彌漫，“快魚吃慢魚”的競爭法則讓新興的電子商務企業(yè)很難找出時間和精力去建設自己的物流團隊。這些反而催生了傳統(tǒng)快遞企業(yè)向B2C配送業(yè)務的發(fā)展，第三方B2C物流企業(yè)開始崛起。不過，盡管第三方也開始提供貨到付款等增值服務，但是仍然會存在一些不盡人意的地方，部分拒收的實現(xiàn)則更加有限。
隨著自身隊伍的不斷擴充，目前紅孩子擁有一支1700多人的物流團隊，承載著紅孩子在核心的12個城市的自有物流的業(yè)務配送需求。這支配送隊伍統(tǒng)一著裝，佩戴紅孩子胸標穿梭在城市的街頭和社區(qū)，完成“最后一公里”的配送。紅孩子將自己做成了電子商務領域最大的物流公司。然而最近幾年，紅孩子的業(yè)務規(guī)模增長很快，如今近20億的年銷售額對于物流的強大配送需求，以及以網(wǎng)站銷售為主的戰(zhàn)略方向，都使這支物流隊伍面臨了非常嚴峻的考驗和壓力。因此，紅孩子也在和第三方物流企業(yè)合作，在一些偏遠地帶和業(yè)務量較少的地方，選擇物流外包。
以自有物流為主，同時搭配第三方物流，這是目前很多B2C企業(yè)都在采用的配送方法。互聯(lián)網(wǎng)的特點是發(fā)散性強，單量比較小，與第三方合作可以借助行業(yè)的平臺規(guī)模效應。徐晶還指出，自有物流對自有產(chǎn)品的熟悉程度更高，這也是對消費者提供服務體環(huán)節(jié)當中的一個鏈條，能夠更好地提升紅孩子的品牌形象。當然，“產(chǎn)業(yè)集中化畢竟是最優(yōu)化的選擇，未來如果第三方物流企業(yè)能夠做到更加經(jīng)濟，差錯性更低，能夠很好地承載物流配送業(yè)務，紅孩子當然希望能夠外包出去。”
積蓄內(nèi)功
紅孩子成立之初，正好趕上了電子商務的蓬勃發(fā)展期，同時紅孩子是從母嬰產(chǎn)品切入市場，沒有激烈廝殺的競爭環(huán)境，因此獲得了非常迅速的發(fā)展。但是當發(fā)展到一定規(guī)模之后，發(fā)現(xiàn)僅僅依靠單一行業(yè)的發(fā)展很難實現(xiàn)突破。2010年，紅孩子調(diào)整了企業(yè)的發(fā)展策略，這一年被稱為“積蓄內(nèi)功的一年”。紅孩子適度控制了公司的發(fā)展速度，在管理的信息化，內(nèi)部管理的深度，商品的規(guī)整，發(fā)展網(wǎng)站的力度等方面做了大量工作。
2010年，公司將核心業(yè)務流程進行了梳理，完成了SAP系統(tǒng)的上線。實施SAP對于每家企業(yè)來講意味著不僅僅是一套軟件系統(tǒng)的上線，SAP包含了很多核心業(yè)務流程的梳理和調(diào)整，對整個企業(yè)的內(nèi)部管理都會產(chǎn)生一場革命。借助SAP的上線，紅孩子將后臺的品類管理、商品管理、庫房的運作、財務業(yè)務一體化，結算等公司所有的內(nèi)部流程進行了梳理。倉儲環(huán)節(jié)由于是和商品的進出、管理密不可分的，所以切成了一個統(tǒng)一的后臺，用SAP來進行管理。對于配送環(huán)節(jié)則是紅孩子自主開發(fā)的一套信息系統(tǒng)。在蓄足內(nèi)功之后，紅孩子接下來將大力調(diào)整網(wǎng)站。徐晶告訴記者，“目前看到的紅孩子的新版本還只是階段性的版本，未來在網(wǎng)頁上還會有翻天覆地的變化�！�
2011年初，以呼叫中心為主要用戶群的UCPS在紅孩子北京分公司正式上線，并將陸續(xù)切換到其他分公司，該系統(tǒng)將用于支持各地分公司呼叫中心的會員管理、營銷分析、訂單處理、靈活促銷及庫房作業(yè)等工作，將為廣大消費者會員提供更精準、更高效的服務。正如“UCPS”這個名稱本身的意義，借助這套系統(tǒng)，呼叫中心的使用者和數(shù)以百萬的消費者會員將會擁有一個愉悅的使用和體驗過程。
后臺制勝
越來越多的B2C企業(yè)意識到配送環(huán)節(jié)，包括配送的服務、質(zhì)量、配送效率、信息的傳遞對B2C企業(yè)是個致命的因素，已經(jīng)變成企業(yè)核心競爭力的一部分。徐晶強調(diào)，配送是企業(yè)的核心競爭力不是說可以物理性地把最后100米做好，而是指對整個配送環(huán)節(jié)訂單狀態(tài)的把控，對服務標準的把控。物流上升到企業(yè)核心競爭力的高度并不意味著每一個B2C企業(yè)都需要大規(guī)模地自建物流配送體系，每個企業(yè)可以采取不同的手段和方法。如果自己配送達不到效率最大化，那么不如采用第三方的物流方式。這其中最大的挑戰(zhàn)在于，要讓消費者隨時知道訂單處于什么樣的狀態(tài)。
2011年，在UCPS成功上線和實施之后，物流將是紅孩子今年關注的重點之一。首先，和第三方物流合作伙伴的信息傳統(tǒng)需要更加通暢，建設開放性的平臺。其次，將整個物流環(huán)節(jié)的信息拆解到公司運營管理的各個環(huán)節(jié)中去，對物流信息的管控要求會更高。在徐晶看來，當物流體系還沒有形成規(guī)模，IT很難定義做到什么樣的程度屬于最優(yōu)，IT如果能夠做到比業(yè)務發(fā)展快半拍就是很好的境界。
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