當(dāng)許多人都因為Facebook IPO的失利唏噓不已時，許多人的目光卻轉(zhuǎn)向Square，一年前，這家移動支付先驅(qū)的估值才10億美金，現(xiàn)在卻達到驚人的40億美金，增值速度堪比上市前Facebook。
Square現(xiàn)在年處理交易額高達50億美元，員工已增至300位，還會增加150位員工，據(jù)說已獲得融資2.5億美金。一家移動支付創(chuàng)業(yè)公司，如此短的時間內(nèi)如何獲得如此高的估值？下面是Gigaom對Square首席運營官Keith Rabois的專訪，討論了Square的前世今生以及未來的打算，在這個競爭日趨激烈的移動支付市場，如何與對手抗?fàn)帯?/FONT>
Ryan：如今Square被當(dāng)做靶子，被當(dāng)做奮斗超越的目標(biāo)，你如何看待？
Keith：在金融服務(wù)以及金屬行業(yè)，越來越多的人對Square現(xiàn)在所做的事情非常感興趣，因為這個 服務(wù)市場前景很好，而且我們與品牌建立了高度密切的合作關(guān)系并幫助了許多商家，這些都足以 讓他們對這個市場感興趣，所以這并不足為奇，但我們現(xiàn)在做的東西還很復(fù)雜，要想把現(xiàn)在做的事情做好更是驚人的 復(fù)雜，這并不像剪切粘貼那么簡單。
Ryan：你們的目標(biāo)用戶，除了小型商家以外，還打算增加中型商家還是大型商家？
Keith：你之所以開辦一家公司，因為你對你所作的某個產(chǎn)品某項技術(shù)有激情，因為你喜歡你與用戶之間 的這種關(guān)系，喜歡與他們溝通，要不你無法把一個人扔進IT行業(yè)。如果沒人安裝你的終端，就沒人在意研究你的資產(chǎn)情況。當(dāng)你的業(yè)務(wù)達到某個規(guī)模，就需要分部門，專業(yè)化，有一個獨立的 人事部門，IT部門，金融部門。如果員工不到100，也許這種方式用人不合適，但我們有更大的價值主張，現(xiàn)階段還關(guān)注中小型企業(yè)，這是一個非常大的市場 ，美國商務(wù)部估計，員工在20人以內(nèi)的中小型企業(yè)每年銷售額達22萬億美元，但未來不排除為大型企業(yè)進行創(chuàng)新。
Ryan：關(guān)于所有你需要做的事情，哪些優(yōu)先發(fā)展？提高交易數(shù)量？忠誠度培養(yǎng)？發(fā)現(xiàn)？還是上述所有？
Keith：我想這幾條都是密不可分的一個整體，都關(guān)系到如何讓商業(yè)人士，企業(yè)家的生活更好，我們專注于找出買賣雙方的真正摩擦點并消除摩擦，你說的對，我們無法一次完成這些目標(biāo)，我們必須分先后 主次，但應(yīng)該具有一個連貫性，能徹底改造商業(yè)，讓商業(yè)體驗變得更好，更人性化，更享受，更愉悅。
Ryan: 你所有競爭者都認為他們有更好的東西可以發(fā)揮，他們承認你們曾經(jīng)是成功的，但不是無法超越的，當(dāng)他們瞄準(zhǔn)你并覺得有更快的途徑方法發(fā)展一套更強悍的工具時，這里的方法可以是內(nèi)部開發(fā)或是收購別的公司亦或是開放API，你怎么看待這個問題？
Keith：確實在科技領(lǐng)域，有很多公司山寨別人的東西卻反倒趕超了別人。其實在做一個東西的時候，最終以一定要清楚你在建立什么東西，還要有一個保護自己產(chǎn)權(quán)的方式，但借助你的競爭優(yōu)勢，做其它人沒有做成功的事情才是關(guān)鍵，讀卡器只是Square要做的一小部分，Square不可能因為別人的山寨而被超越。
Ryan： 許多競爭者會說他們能提供更好的工具，比如提供更好的分析，商業(yè)軟件或者交易管理，忠誠 度管理，你認為你們能通過內(nèi)部解決所有這些問題嗎？
Keith:：當(dāng)然，絕對可以，我認為我們有實力制定一套完整的體驗，你可以對其進行優(yōu)化，我們沒有這些組建的失配問題。通常情況下，不管你什么時候?qū)⒘悴考系揭黄�，你就是在強加摩擦給
你的用戶，如果制定一個端到端的體驗，那么問題就得到了解決。
Ryan：有很多公司自稱能打敗Square，因為他們能提供更多工具，你怎么看待這個問題？
Keith：我們還是現(xiàn)實一點好，你看到美國有PayPal Here用戶嗎？沒有吧？如果哪天你看到了請告訴我，要發(fā)一篇新聞稿說自己有什么新功能很容易，但是，最后還是靠市場說話。
Ryan：你花了多長時間讓人們使用這個工具，貌似你能讓很多商家在開始時使用這個工具，但工具使用的深度卻不夠。
Keith: 我想這點你應(yīng)該和我的用戶談，他們會告訴你？Square如何提高了自己的業(yè)務(wù)，如何提高了銷售，哪怕是增加了15%的銷售，也關(guān)系到你是否能付得起租金，是否有能力再招聘新員工，我們幫他們提高了銷售額，并且是以兩位數(shù)的數(shù)字在提高，有的甚至超過兩 位數(shù)。
Ryan：關(guān)于你們?nèi)谫Y2.5億美元的報道屬實嗎？
Keith：我只想說一點，許多以投資為生的人一直都對投資Square非常感興趣。
Ryan：請問你們的云支付應(yīng)用Pay with Square以及主要Square體驗之間的關(guān)系是什么？你們想成為一個消費者品牌還是一個企業(yè)B2B工具？
Keith：我想兩者都是，蘋果就是一個例子，即是消費者品牌也是一個企業(yè)品牌，兩者之間并沒有什么內(nèi)在沖突。Pay with Square是一個推動商家成功的消費者應(yīng)用，使用Square進行支付的人回頭的
頻率更高，同時我們制定了一個目錄，讓商家更容易被發(fā)現(xiàn)，催生更多新用戶，對消費者對商家都有價值，在我看來，理想情況就是，Square接受支付就像使用Facebook那么簡單，實際上，應(yīng)該更簡單，因為隱私設(shè)置的復(fù)雜性不包含在內(nèi)。
Pay with Square的愿景就是一個簡單的一鍵體驗，試想一下，如果某天你有一個iTunes賬號，你走到哪里都能隨便使用，買東西，你根本不用考慮支付機制，因為有一個無形的賬號在后臺為你打理好一切，多好。
Ryan：好像使用Pay with Square的城市還很少，應(yīng)用之處還是有限。
Keith：這點我們與Yelp或者Open Table有點相似，不過很顯然，在某個地方，商家越多，對消費者越有利，這不足為奇。如果你看過一些NFL（全美橄欖球聯(lián)盟）城市，會發(fā)現(xiàn)，Pay with Square的商家到處都是。
Ryan：關(guān)于加快Pay with Square普及，你有何打算？有什么銷售團隊嗎？
Keith：我們沒有什么銷售團隊，Square是如此經(jīng)驗的一個體驗，當(dāng)人們使用之后，會對它印象深刻，他們甚至?xí)䥺枴蹦鞘鞘裁�，怎么弄到？”那就是你得到的最好的用戶。我們在零售業(yè)投資很多，現(xiàn)在在美國20700個地方都有，從蘋果到百思買，再到沃爾瑪，聯(lián)邦快遞等等，都有，這點對我們非常重要。
Ryan：通常人們使用移動錢包，他們希望這它能用于大小商店，關(guān)于這點，你的零售網(wǎng)絡(luò)真的對用戶完全有用嗎？
Keith：許多美國人每周都使用不同形式的支付工具，我并不認為Pay with Square能立即替代所有形式的支付工具，但一個大趨勢就是，一旦你開始嘗試使用一個產(chǎn)品，就想在更多地方使 用這個產(chǎn)品，所以我們的首要工作以及使命就是讓更多人嘗試這個東西，讓他們用得開心并堅持使用，就像Facebook，與別的網(wǎng)站相比，F(xiàn)acebook參與度相當(dāng)高，因為人們都用Facebook，他們喜歡Facebook所帶來的體驗，Pay with Square也要像Facebook一樣，讓更多人參與進來。
我想，如果我有了好的體驗，可能會走進一家大商店問到：“尼瑪怎么不用Pay with Square？”就像人們使用美國運通卡一樣，在美國，有很多人都喜歡使用自己的運通卡，這就是為什么許多大型 零售商為運通卡用戶提供更高折扣的原因，如果有更多人使用Pay with Square，我想許多大企業(yè)當(dāng)然就會開始接受這個工具。
Ryan：Square的使用僅限于實體店嗎？還是會考慮在線應(yīng)用？
Keith: 雖然越來越多的企業(yè)傾向于通過不同渠道銷售商品，雖然這是一個大趨勢，但我們剛開始就關(guān)注實體店交易，畢竟實體店零售還占據(jù)整個零售市場的95%-96%，而網(wǎng)絡(luò)銷售卻只有5%到6%的份額，所以Square只關(guān)注現(xiàn)實世界部分。
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移動支付先驅(qū)Square申我們沒有團隊？是否真實？
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