產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且粋�(gè)非常有意思的東西，比如我們今天買茶杯、手機(jī)、圓珠筆、梳子等等，這不是一個(gè)制造商所能夠做的，它一定是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。講更具體一點(diǎn)，我把制造分離出來，除了制造之外還有六大塊聯(lián)合構(gòu)成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。這六大塊就是產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購、倉儲(chǔ)運(yùn)輸、訂單處理、批發(fā)以及零售。那么這六大塊是非制造環(huán)節(jié)，六大非制造環(huán)節(jié)加上制造就叫作“6+1”，也叫做一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。
我們平常關(guān)注的是制造，因?yàn)橹袊撬^的制造業(yè)大國。但是京東的案例讓我們知道，如果能夠圍繞“6”這塊做一個(gè)高效整合的話，成本會(huì)大幅下降，利潤會(huì)大幅升高。所以未來企業(yè)想真正突圍，尤其是在一個(gè)可能到來的長期簫條情況之下尋求突圍策略，我們的整個(gè)思維應(yīng)該從制造脫離出來，進(jìn)入到這六大非制造環(huán)節(jié)。
京東做的事就是這六大環(huán)節(jié)里面其中四個(gè)小環(huán)節(jié)的高效整合，這四個(gè)環(huán)節(jié)是倉儲(chǔ)運(yùn)輸、訂單處理、批發(fā)跟零售。這四個(gè)環(huán)節(jié)加在一起就叫作大物流環(huán)節(jié)。這個(gè)大物流環(huán)節(jié)就是真正的亮點(diǎn)。
京東透過“三板斧”策略，強(qiáng)化這四塊的整合，大幅度地提高效率、降低了成本。
2005年京東的銷售量大概是3000萬元，到了2011年增加到210億元，年增長率198%。蘇寧2005年有159億元的銷售額，到了2011年增加到939億元，年增長率是34%左右。因此，一個(gè)是198%，一個(gè)是34%，這兩個(gè)數(shù)據(jù)差別代表網(wǎng)購的增長率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過實(shí)體店的增長率。從2011年開始情況更惡化，2009年到2011年兩年之間，蘇寧的人工跟租金成本上漲了90%，但是銷售額只上漲了60%。以2012年上半年的數(shù)據(jù)為例的話，蘇寧的銷售量下跌10.8%，利潤下跌30%。過去8年其復(fù)合利潤增長率超過60%，但2012年是負(fù)30%。國美更糟糕，利潤都是負(fù)的。這代表實(shí)體店這一兩年由于人工、租金成本大幅上漲、經(jīng)濟(jì)簫條所帶來的購買力下降，使得它們?cè)庥隽酥卮蟮睦щy，但是網(wǎng)購卻是一枝獨(dú)秀。
2010年整個(gè)網(wǎng)購的銷售量上漲了489%，電器、電子類產(chǎn)品上漲了406%。2011年整個(gè)網(wǎng)購銷售量上漲了108%，電子產(chǎn)品銷售量上漲了99%，數(shù)據(jù)是非常驚人的。因此，網(wǎng)購市場前景非常大，也就是說把倉儲(chǔ)運(yùn)輸、訂單處理、批發(fā)跟零售四大塊的大物流行業(yè)做好了以后，利潤會(huì)更高。而網(wǎng)購的優(yōu)勢就在這里，透過這四大塊的物流的高效整合，可以使它的銷售量大幅上漲，利潤大幅增加，從而“革”了實(shí)體店的“命”。
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