衛(wèi)哲已去，但馬云所堅持的價值觀問題重新上路。
在過去十年里，“客戶第一、員工第二、股東第三”已經(jīng)無數(shù)次被馬云提及。但作為一種價值觀，“客戶第一”這套說辭并不新鮮，遠比電子商務乃至整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都要古老。
真正的問題在于，作為一家電子商務平臺企業(yè)，阿里巴巴的商業(yè)模式能否為之提供有效的支撐，馬云是否為這一價值觀做出了足夠的權(quán)變和制度設計？
在2009年阿里巴巴十周年晚會上，馬云曾表示，如果阿里巴巴要做好新商業(yè)文明，具體指標之一就是阿里巴巴將會創(chuàng)造一千萬家小企業(yè)的電子商務平臺，要為全世界十億人提供消費的平臺。
換句話說，阿里巴巴的成功不只取決于海量的賣家，還取決于無數(shù)的買家。但在馬云眼里，占據(jù)第一位置的“客戶”是誰?在B2B業(yè)務，“客戶”是賣家；在C2C業(yè)務中，“客戶”也是賣家。阿里巴巴的B2B和C2C兩大平臺坐擁巨大的買家流量，不愁賣家不愿付費。但在最終實現(xiàn)上，電子商務平臺仍需要把這種流量轉(zhuǎn)換為交易量。
然而，如果賣家們已經(jīng)等不來買家、買家又被內(nèi)外結(jié)合的欺詐嚇跑，除了價值觀、企業(yè)管理等方面的原因，阿里巴巴秉持的這種商業(yè)模式本身顯然也需要反思。
消失的想象空間
從時間上看，馬云對阿里巴巴B2B業(yè)務的反思在上市之初其實就已經(jīng)開始。2007年，他在對阿里巴巴中文站員工的講話中就曾明確提出一個問題，“為什么這么多年來阿里巴巴網(wǎng)站沒有重大突破？”
從根本上講，阿里巴巴B2B這一商業(yè)模式的關鍵前提是吸引到了足夠多的買家與賣家(最典型的即是國外買家和國內(nèi)賣家)。因為是一個基于互聯(lián)網(wǎng)的虛擬展示平臺，買賣雙方就可以抽象化為網(wǎng)絡中的流量，阿里巴巴的核心能力就在于能夠通過搜索引擎優(yōu)化等手段不斷導入買家流量，并將其成功地銷售給賣家。
對此，馬云曾在內(nèi)部講話中明確表示：“我們是銷售驅(qū)動，整個網(wǎng)站不是給買家看的，而是賣家看的�！币簿褪钦f，阿里巴巴的成長取決于有越來越多的賣家進場付費。但是，買家流量(以及更為關鍵的購買轉(zhuǎn)化率)并非一定與賣家流量的增長成正比。尤其當全球經(jīng)濟在2007年前后進入衰退，B2B市場的競爭又開始加劇時，阿里巴巴平臺上開始有越來越多的客戶抱怨營銷收益在不斷下降。
樂軍是浙江武義縣一家進出口有限公司的外貿(mào)部總經(jīng)理。與馬云相比，他的憤怒從2010年前就已經(jīng)在積聚。
接手阿里巴巴的陸兆禧，正在通過加強第三方深度認證服務來彌補短板，他在給員工的信中說：“路走對了，就不怕遠”
按照他的描述，阿里巴巴帶來的詢盤量最初一天能有二十幾個，但現(xiàn)在幾天可能還等不到一個。作為老付費用戶，他這幾年每年付給阿里巴巴的費用就穩(wěn)定在10萬元左右，不過公司的營收規(guī)模卻從一百五六十萬降低到了五六十萬元以內(nèi)，日子已經(jīng)非常難過。
像樂軍這樣的企業(yè)當然并非孤例，如此遭遇給阿里巴巴帶來的直接后果是續(xù)簽率的降低。從數(shù)據(jù)上看，阿里巴巴過去五年中的增速的確在放緩。除了在上市前其平均增速超過100%之外，阿里巴巴在2008年的營收增長39%，2009年以及2010年(截至2010年9月)，阿里巴巴營業(yè)收入的增長幅度都在30%上下。
從另一方面看，“阿里巴巴B2B雖然是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但目前的商業(yè)模式缺乏典型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的想象空間。因為其核心是‘展示平臺+直銷團隊’，明年能增長多少，很大程度與直銷員工一年能拜訪多少家企業(yè)直接相關�！蓖赓Q(mào)營銷咨詢服務公司奧道中國CEO夏濤這樣說。
顯然，這樣的成長速度并不是很多投資人想看到的那種“爆炸性增長”。這在一定程度上也導致阿里巴巴在2007年上市之后，其股價表現(xiàn)一直是跌跌不休。馬云本人對此似乎并不在乎，因為“我們沒有做任何的事情，股票沖到40元，但我們也沒做任何愚蠢的事情，股票掉到10元”。
但這并不意味著他沒有意識到阿里巴巴業(yè)務上所面臨的危險。在2007年，馬云就已經(jīng)在抱怨“離客戶遠了”，價值觀則退化成為一項簡單的考核指標。對于外界毀譽參半的直銷團隊，馬云也明確提出一個轉(zhuǎn)型目標，即要從直銷變成電子商務咨詢師。到2008年，馬云在內(nèi)部講話中已經(jīng)明確，阿里巴巴的B2B業(yè)務必然要面臨一次商業(yè)模式的升級。
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